"Tôi phải nói sao để buổi review này nó không nổ ra."
Một người quản lý nói với tôi câu đó, mười phút trước khi bước vào phòng.
Tôi hỏi lại: "Bạn đang thấy cái gì trong đầu?"
Anh dừng lại, rồi kể ra một loạt: nhân viên phản ứng, sếp trên hỏi khó, bàn tán sau lưng.
Toàn bộ danh sách đó là kết quả. Chưa có gì xảy ra, đầu anh đã đầy phim.
Chuyện này không chỉ xảy ra trước một buổi review. Trước khi nói với con về điểm số. Trước khi gọi cho một khách hàng đang giận. Trước khi ngồi xuống với người bạn đời về một chuyện đã im lặng quá lâu.
Ta tưởng tượng ra quả trước — điều sẽ nhận được, điều sẽ mất — và lo lắng sinh ra từ đó. Quả là thứ mình không nắm trong tay, nên lo lắng kiểu này không có đáy.
Có một cách nhìn giúp tôi rất nhiều, gọi là Be · Do · Give · Have.
Have là điều tôi nhận được. Give là điều tôi mang lại cho người kia. Hai thứ này là quả — nằm ở tương lai, phụ thuộc vào phản ứng của người khác.
Be là tôi là ai trong cuộc trò chuyện này. Do là tôi sẽ làm gì, cụ thể. Hai thứ này là nhân — nằm ngay bây giờ, chỉ phụ thuộc vào mình.
Người quản lý kia, nếu tác ý (đặt sự chú tâm) vào quả, sẽ hỏi: "Nhân viên có chấp nhận không? Buổi review có êm không?" Không ai trả lời được câu đó trước khi nó xảy ra.
Nhưng nếu tác ý vào nhân, câu hỏi đổi hẳn: "Tôi sẽ là người lắng nghe trước khi góp ý. Tôi sẽ nói rõ điều đã làm tốt, rồi mới nói điều cần chỉnh." Câu này anh trả lời được, ngay bây giờ.
Biết vậy rồi, nhưng ra tới cửa phòng, đầu vẫn hay chạy lại kịch bản cũ. Quán tính mạnh hơn hiểu biết một mình.
Cái ngăn quán tính lại, tôi gọi là câu nhắc tâm — một câu ngắn, ba bốn từ, chuẩn bị sẵn từ trước, không phải nghĩ ra tại chỗ.
Nó không làm cơn sốt ruột hay cơn giận biến mất. Nó chỉ làm một việc: phanh lại một khoảnh khắc. Đủ để mình nhận ra mình đang phản ứng, chứ chưa hành động.
Một câu như "quay về, ghi nhận trước" — dành cho người sắp góp ý. Một câu như "nghe hết, đừng chữa" — dành cho người sắp ngắt lời. Câu nào cũng được, miễn ngắn và của riêng mình.
Vì sao phần lớn chúng ta không phanh kịp? Không phải vì không biết. Vì quên. Nên câu nhắc tâm cần được viết ra hẳn — vào điện thoại, vào một góc sổ tay, ở chỗ mắt sẽ chạm vào đúng lúc cần.
Tác ý đúng cho khoảnh khắc bước vào chỉ là một nửa câu chuyện. Nửa còn lại nằm ở cách hai người trò chuyện với nhau.
Tôi hay dùng một hình ảnh: trò chuyện tốt giống một điệu tango. Người này tiến một nhịp, người kia lùi lại, rồi đổi vai. Có khoảng dừng. Có nhịp thở chung.
Trò chuyện mệt thì giống một cuộc kéo co. Một người hỏi, người kia cố trả lời cho "đúng ý". Người hỏi lại hỏi tiếp vì chưa "trúng". Cả hai đều đuối, mà không ai biết vì sao.
Sự khác biệt không nằm ở việc câu hỏi khéo hay không. Nó nằm ở việc người lắng nghe có đang cố kéo người kia tới một kết luận mình đã có sẵn trong đầu hay không.
Đây là chỗ dễ lẫn nhất, và cũng quan trọng nhất khi mình muốn giúp người khác thấy ra điều gì đó: có hai loại "chưa thấy" khác hẳn nhau.
Loại một, tôi gọi là điểm mù — người kia có sẵn thông tin đó trong mình, chỉ là chưa nhìn ra. Với điểm mù, câu hỏi mở là đúng hướng, nhưng hỏi mở khác hẳn hỏi dẫn dắt. Hỏi dẫn dắt là mình đã có câu trả lời trong đầu, rồi cố hỏi vòng vo để người kia tự nói ra đúng câu đó. Người kia cảm được ngay, và cả hai đều gượng.
Cách nhẹ hơn nhiều: nói ra điều mình thấy như một giả thuyết, rồi hỏi xác nhận. "Tôi có cảm giác chỗ này bạn đang X, có đúng không?" Sai thì họ sửa lại. Đúng thì họ tự nhận — không phải bị dẫn tới.
Loại hai là vùng chưa có: người kia chưa từng có khái niệm đó trong đầu, nên hỏi bao nhiêu câu mở cũng không ra được gì. Không phải lỗi của họ. Với vùng chưa có, cách hợp lý là kể một câu chuyện minh họa, hoặc nói thẳng luôn — không cần vòng vo để ép "họ tự thấy".
Phân biệt được hai loại này, người lắng nghe đỡ tốn sức, người được nghe đỡ cảm thấy bị ép.
Còn một điều nữa, ít người để ý: có hai kiểu coach — hai kiểu người lắng nghe, mà thật ra ai cũng có thể là, với con, với đồng nghiệp, với chính mình.
Kiểu thứ nhất đi tìm vấn đề. Nghe một câu chuyện, việc đầu tiên bật lên trong đầu là: chỗ nào chưa ổn, chỗ nào cần sửa. Cách này hữu ích, nhưng dùng liên tục sẽ làm người kể chuyện dần thấy mình luôn thiếu sót.
Kiểu thứ hai đi tìm điều đã làm tốt. Nghe xong, câu hỏi không phải "sai ở đâu" mà là: "Vì sao cái đó lại hiệu quả?" Câu hỏi này có sức nặng hơn người ta nghĩ. Nó biến một thành công — mà người trong cuộc thường không biết vì sao mình làm được — thành một bài học có công thức, lặp lại được, không còn là may rủi.
Cả hai kiểu đều cần, nhưng phần lớn chúng ta chỉ quen một kiểu. Ghi nhận cái đã tốt rồi hỏi vì sao, là kỹ năng ít được luyện — và cũng là kỹ năng nuôi năng lượng.
Quay lại người quản lý ở đầu bài. Thứ anh cần chuẩn bị trước buổi review, hoá ra không phải một bài phát biểu hoàn hảo.
Chỉ ba thứ: một câu nhắc tâm để phanh khi thấy mình sốt ruột. Một tác ý rõ vào Be — "tôi là người lắng nghe trước". Và vào Do — "tôi ghi nhận điều đã tốt, trước khi góp ý". Còn quả — nhân viên phản ứng ra sao, buổi review có "thành công" hay không — để đó, không phải phần mình kiểm soát được.
Tác ý vào nhân, quả tự đến hoặc không đến. Nhưng ít nhất, mình không còn phải gồng để chờ nó.
Thử ngay — 5 phút
Chọn một cuộc trò chuyện hơi khó, sắp diễn ra trong tuần này — với đồng nghiệp, với con, hoặc với người thân.
1. Viết một câu nhắc tâm ngắn (3–4 từ) — câu sẽ phanh bạn lại khi sốt ruột hoặc muốn ngắt lời.
2. Viết một câu tác ý vào Be: "Trong cuộc trò chuyện này, tôi là ___." Không viết kết quả mong đợi.
3. Viết một câu tác ý vào Do: "Tôi sẽ làm cụ thể là ___" — một hành động, không phải cảm giác.
Trước khi bước vào, đọc lại hai câu tác ý. Chỉ cần nhớ câu nhắc tâm.
Thực hành cùng người khác, mỗi tuần
Tác ý đúng luyện một mình thì chậm. Luyện cùng người khác — có người phản hồi, có người nhắc mình quay về — thì nhanh hơn nhiều. Đó là điều Mentor Fellowship làm cùng nhau, mỗi tuần.
Tìm hiểu Mentor Fellowship →